9月10日，被傳倒閉兩個(gè)月之久的許鮮又悄悄恢復(fù)了線上的部分業(yè)務(wù)。

 

　　兩個(gè)月前，這備受矚目的生鮮電商曾度陷入差點(diǎn)倒閉的窘境。不僅系統(tǒng)癱瘓、門(mén)店倒閉，連公司總部都是派人去樓空的慘淡景象。

 

　　據(jù)界面創(chuàng)業(yè)統(tǒng)計(jì)，整個(gè)2016年，生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉就有14，而許鮮的整改也被很多業(yè)內(nèi)人士看做是生鮮電商即將遭遇洗的節(jié)點(diǎn)。

 

　　直以來(lái)，外界對(duì)生鮮電商的印象都是造血能力差，脫離資本便難以存活。事實(shí)上，不能說(shuō)這門(mén)生意完全無(wú)法造血，只能說(shuō)受制于條件有限的冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施和生鮮產(chǎn)品本身的高損耗率，生鮮電商不得不在本來(lái)就低的利潤(rùn)率里減掉物流成本和商品損耗，這樣來(lái)，賬面能夠?qū)崿F(xiàn)打平已經(jīng)很不容易。

 

　　據(jù)此前媒體報(bào)道，4000多生鮮電商入局者中，僅有4%實(shí)現(xiàn)賬面持平，其中有88%都在虧損，終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

 

　　誰(shuí)都知道生鮮行業(yè)是塊巨大的蛋糕，但真想從中分到塊卻并不容易，解決盈利也成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前的頭號(hào)難題。
 

 

　　以下是每日優(yōu)鮮COO孫原的口述，小編略加編輯。

 

　　毛利低冷鏈貴 生鮮電商怎樣做才能破解盈利難題？

 

　　前置倉(cāng)破題

 

　　我們都知道生鮮這個(gè)品類的客單價(jià)和毛利率其實(shí)不算太高，這就意味著這個(gè)品類本身其實(shí)是承擔(dān)不起太高的配送成本的。但現(xiàn)實(shí)是，普通的物流現(xiàn)在已經(jīng)能降到5塊錢(qián)單，但生鮮配送需要冷鏈，如果從中心倉(cāng)發(fā)貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這樣每單的成本大概在30塊錢(qián)。

 

　　我們的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)問(wèn)題上多想了些：冷鏈物流的成本是30塊錢(qián)，簡(jiǎn)單等于5塊錢(qián)物流成本加上25塊錢(qián)的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。

 

　　當(dāng)你把問(wèn)題的解決點(diǎn)放到冷鏈上的時(shí)候，其他品類沉淀的經(jīng)驗(yàn)根本不好使，因?yàn)槟嵌际腔?塊錢(qián)物流成本能搞好的事情。

 

　　所以我們采用了不同的方式，把中心倉(cāng)的模式改成了二架構(gòu)，在中心倉(cāng)以外多加了道前置倉(cāng)，相當(dāng)于把個(gè)集約化配送的冷庫(kù)修到了用戶門(mén)口。

 

　　這樣做的好處有很多，先它能保持配送速度，前置倉(cāng)般覆蓋半徑3公里的區(qū)域，這樣就能做到2小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

 

　　第二點(diǎn)，我們相當(dāng)于是把物流也切割成了兩端，前面的99公里是冷藏車將生鮮從大區(qū)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送到前置倉(cāng)，這相當(dāng)于是個(gè)TO B的冷鏈配送，成本相對(duì)可控。后的公里則和外賣樣，只要個(gè)塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到。

 

　　這個(gè)模式打掉了TO C配送中冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無(wú)法攤銷的成本，雖然短期看物流成本略微提高了，但我們其實(shí)是用定的固定成本大幅度打掉可變成本，使總成本更加容易計(jì)算也更易控制。這樣做的實(shí)際結(jié)果是，長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)下來(lái)，我們的物流成本縮減到般生鮮電商的三分之以內(nèi)。現(xiàn)在每單的物流成本大概在12到15塊之間。

 

　　前置供應(yīng)鏈意味著庫(kù)存是分布式的，跟中心倉(cāng)相比，大的難點(diǎn)在于，怎么提高商品SKU的準(zhǔn)確性。假設(shè)中心倉(cāng)做1000款商品的備貨，只要預(yù)測(cè)明天賣多少，庫(kù)存?zhèn)渥懔司筒粫?huì)缺貨。但是對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉(cāng)數(shù)量，也就是要對(duì)近幾十萬(wàn)個(gè)數(shù)字分別準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

 

　　所以從第天開(kāi)始，我們就堅(jiān)持系統(tǒng)算法。系統(tǒng)要去算很多關(guān)聯(lián)的系數(shù)，比如天氣、促銷對(duì)商品的影響，時(shí)間對(duì)于不同商圈的銷售影響等。每天用算法計(jì)算出來(lái)每個(gè)前置倉(cāng)的補(bǔ)貨值，嚴(yán)格執(zhí)行，不做人工干擾。堅(jiān)持了足夠長(zhǎng)的時(shí)間之后，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。

 

　　而在前置倉(cāng)的選址上，我們先是根據(jù)訂單密度選擇建立前置倉(cāng)的商圈和社區(qū)，覆蓋周邊半徑三公里。在前置倉(cāng)具體位置的選擇上，總體原則是“便宜”，會(huì)選擇商圈和社區(qū)中的“偏僻物業(yè)”。
 

 

　　盈利公式

 

　　偏僻物業(yè)大的好處是土地成本低。

 

　　我們?cè)诔跤?jì)算成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候?qū)?biāo)了便利店的模式，傳統(tǒng)便利店的商品毛利大概在30%-40%之間，房租和人工則會(huì)控制在總營(yíng)收的30%左右，所以后便利店的純利潤(rùn)大概是在5%這個(gè)數(shù)字。

 

　　我們的商品毛利和人工成本都是和便利店相當(dāng)?shù)?，但在空間成本方面，倉(cāng)的成本是店的三分之，而且倉(cāng)的覆蓋效率大概在2-3公里，便利店的覆蓋范圍般只有1公里。存儲(chǔ)效率上，倉(cāng)和店的面積都是100平，但是倉(cāng)可以儲(chǔ)存的貨物卻是店的2倍，可以省掉很多補(bǔ)貨的成本。

 

　　這樣算起來(lái)倉(cāng)的成本其實(shí)是要比店優(yōu)化很多的，而這方面優(yōu)化的成本我們就可以拿出來(lái)反哺線上流量和后公里的物流配送，我們現(xiàn)在單的物流成本大概在12塊錢(qián)，平均客單價(jià)是90，后算下來(lái)這個(gè)經(jīng)濟(jì)模型大概可以比便利店略為優(yōu)化兩到三個(gè)點(diǎn)左右。

 

　　至于現(xiàn)在很流行的新零售概念，我們理解其實(shí)就是把我們的暗倉(cāng)變成了明倉(cāng)，但這樣有個(gè)問(wèn)題就是我們算不過(guò)來(lái)帳了。

 

　　剛剛講了我們的盈利是因?yàn)槲覀儼训孛娉杀窘Y(jié)構(gòu)做了優(yōu)化，但如果你又開(kāi)了店，那你的利潤(rùn)就只有5個(gè)點(diǎn)，這5個(gè)點(diǎn)里再減掉流量和配送，就不是個(gè)盈利的模型了，所以現(xiàn)階段我們還沒(méi)有考慮過(guò)線下開(kāi)店。

 

　　現(xiàn)在的這個(gè)客單價(jià)其實(shí)也是在我們的預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)，因?yàn)槌械目蛦蝺r(jià)大概在150左右，而這150里面有半是日百，剩下的半才是食品，也就是說(shuō)，用戶在超市購(gòu)買(mǎi)食品的客單價(jià)就是70-80左右。

 

　　為了達(dá)到超市的這個(gè)客單價(jià)，我們?cè)诖笃奉惿弦灿斜M量向超市看齊，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、飲品、水產(chǎn)、速食、糧油、輕食這幾個(gè)大的品類。因?yàn)槿绻阒蛔鏊褪卟?，客單價(jià)是定上不去的。所以，雖然我們?cè)谧悠奉惿喜扇×藝?yán)選的策略，但在大品類上還是以做全為主。

 

　　精簡(jiǎn)品類

 

　　雖然我們大品類做的很全，但每個(gè)大品類下的子品類卻不是很多，比如黃瓜多就兩個(gè)產(chǎn)地，芒果也多就2個(gè)品種。

 

　　這是因?yàn)槲覀兿嘈砰L(zhǎng)尾理論在生鮮電商這里屬于個(gè)經(jīng)驗(yàn)主義誤區(qū)。

 

　　過(guò)去生鮮電商存在的大的問(wèn)題——復(fù)用其他品類電商的套路：用戶是流量思維，物流是中心倉(cāng)，商品要做全。

 

　　雖然過(guò)去其他品類電商有過(guò)很多成功案例，但這些理論都是有特定場(chǎng)景和環(huán)境的，如果簡(jiǎn)單地“拿來(lái)主義”，復(fù)制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。

 

　　電商在近20年的發(fā)展過(guò)程中，沉淀出了個(gè)商品上的管理邏輯，叫做“長(zhǎng)尾理論”。線下由于受限于物理空間，它的長(zhǎng)尾永遠(yuǎn)是有邊界的。但是到了線上，貨架成本幾乎為零，增加個(gè)SKU的成本，就是庫(kù)房的資金占?jí)撼杀?，年大?%到10%左右。

 

　　但是長(zhǎng)尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫(kù)存天數(shù)較長(zhǎng)的工業(yè)品。生鮮商品庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長(zhǎng)尾，結(jié)果肯定是損耗巨大。

 

　　而對(duì)我們的目標(biāo)用戶來(lái)說(shuō)，她們其實(shí)并不愿意在買(mǎi)菜上花太多時(shí)間，畢竟買(mǎi)菜不是買(mǎi)衣服，挑菜并不能為用戶帶來(lái)什么樂(lè)趣，所以我們的商品策略是只做精選，不做長(zhǎng)尾。SKU在滿足消費(fèi)者各類需求的前提下只會(huì)維持在個(gè)簡(jiǎn)的狀態(tài)，每個(gè)分類下只提供到兩個(gè)優(yōu)選項(xiàng)。

 

　　這樣做的好處是，每個(gè)品類下面的選擇少了，消費(fèi)者就省了選擇的麻煩，商品也都在實(shí)時(shí)動(dòng)銷。其次，品類做少意味著可以做精，我們每個(gè)采購(gòu)現(xiàn)在平均會(huì)負(fù)責(zé)50款左右的SKU，這就意味著他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而旦和上游接觸的更深，就意味著你能有更高的毛利空間。

 

　　孵化無(wú)人貨架

 

　　我們近也在內(nèi)部孵化了個(gè)新項(xiàng)目——每日優(yōu)鮮便利購(gòu)。產(chǎn)品形態(tài)類似無(wú)人零售貨架，我們會(huì)為企業(yè)免費(fèi)提供冷藏柜、常溫貨架和冷凍柜三種設(shè)備，再輔以水果、零食等適應(yīng)辦公室環(huán)境的商品。

 

　　這個(gè)項(xiàng)目從6月份開(kāi)始做，開(kāi)始主要是選擇些中小企業(yè)，接下來(lái)會(huì)慢慢過(guò)渡到大型企業(yè)。相對(duì)其他玩，我們的優(yōu)勢(shì)在于生鮮低溫柜這種承載業(yè)態(tài)，配合常溫貨柜，我們商品的整體豐富度也比單純做常溫貨柜的要高。

 

　　而且由于我們的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)本身就已經(jīng)很完善，現(xiàn)在完全可以做到通過(guò)前置倉(cāng)對(duì)貨柜進(jìn)行日補(bǔ)，當(dāng)然針對(duì)些大企業(yè)也會(huì)根據(jù)訂單量進(jìn)行日兩補(bǔ)。

 

　　在我們看來(lái)，其實(shí)這種無(wú)人貨架本身就是把我們的前置倉(cāng)更進(jìn)了步而已，它都是屬于種供應(yīng)鏈前置的做法。你完全可以把每個(gè)無(wú)人貨架都理解成個(gè)小型自助的前置倉(cāng)。

 

　　但我們相信，未來(lái)訂單的主要承載還是在生鮮配送的庭場(chǎng)景里，這種無(wú)人值守的零售業(yè)態(tài)更多的還是通過(guò)供應(yīng)鏈前置和銷售設(shè)備前置，來(lái)完成線下流量回收，它其實(shí)就是個(gè)補(bǔ)充渠道，來(lái)幫助我們完成對(duì)消費(fèi)者的全場(chǎng)景覆蓋。但真正巨大的市場(chǎng)和場(chǎng)景還是在社區(qū)和庭里。